Der BLOG der DSi Group Aachen - Wissen, das WEITER bringt
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Spätestens zwischen den Tagen nehmen sie konkretere Gestalt an. Die ZIELE für das kommende Jahr. Es werden Pläne geschmiedet, Ziele aufgeschrieben, Maßnahmen ins Auge gefasst. Das alles meist für ein erfolgreicheres Jahr als das Vergangene.
Same procedure as every year. Das alle kennen wir auf die ein oder andere Art.
Und auch in den Unternehmen, ist das durchaus gängige Praxis. Man will eine Veränderung, einen sogenannten CHANGE, hier und dort herbeiführen, sei es bei der Strategie, den Abläufen oder den Beschäftigten usw. . Alles im besten Fall mit dem Hauptziel, den Wert für den Kunden zu steigern.
Aber bereits nach 30-60 Tagen sind dann über 50% der guten Vorsätze meist schon wieder obsolet, da nicht mehr zu schaffen. Das Tagesgeschäft hat einen wieder im Griff hat, unvorhergesehene Ereignisse benötigen unsere volle Aufmerksamkeit und das Hamsterrad dreht und dreht sich immer weiter.
Aber warum ist das so? Jedes Jahr, jedes Vorhaben auf's Neue.
Hier sind die 12 maßgeblichen Ursachen, warum diese CHANGE-Vorhaben leider so häufig scheitern. Ich möchte hierbei betonen, dass alle Ursachen miteinander in Beziehung stehen und sich gegenseitig beeinflussen. Daher liegt beim Scheitern von CHANGE-Projekten nie nur ein einziger Grund vor, sondern es sind immer mehrere Faktoren, die am Ende den Erfolg verhindern.
Ohne eine klare Vision dessen, was bei erfolgreicher Umsetzung erreicht werden soll, ist es schwer für Unternehmen, Fortschritte zu verfolgen und richtige Entscheidungen zu treffen. Mit einer Vision ist es viel einfacher, Strategien und Ziele festzulegen und den Kurs für die Zukunft vorzugeben.
Eine Vision gibt aber auch mehr Mut und Motivation, sich selbst auf dem Weg zum Erfolg zu pushen. Schließlich schafft eine Vision ein gemeinsames Verständnis von dem, was als Ergebnis erreicht werden soll. Es ist ein Schlüsselwerkzeug für Teams und Führungskräfte, die alle an dem gleichen Strang ziehen müssen. Durch eine gemeinsame Vision wird jeder im Team in die Lage versetzt, seinen Teil dazu beizutragen und gemeinsam an der Umsetzung zu arbeiten.
In vielen Unternehmen fehlt eine strategische Ebene, die das Unternehmen in die richtige Richtung führt. Während viele Unternehmen ihre Vision klar formulieren und aufzeigen, wie sie diese erreichen möchten, gibt es jedoch keine klare Strategie. Dies bedeutet, dass zukünftige Ziele nicht miteinander verknüpft werden und die Erreichung der Vision schwierig wird.
Um eine effektive Strategie zu entwickeln, ist es wichtig, dass alle Abteilungen des Unternehmens so wie früh wie möglich in den Prozess einbezogen werden. Dies ermöglicht es den verschiedenen Abteilungsleitern, sich gegenseitig auf dem Laufenden zu halten und so die bestmögliche Entscheidung zu treffen. Eine starke Kommunikation ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Strategieentwicklung.
Unternehmen sind von Hierarchien und Zuständigkeiten geprägt. Mitarbeiter eifern untereinander gerne mal um die Gunst ihrer Vorgesetzten oder Kollegen. Auch zwischen Abteilungen kommt es regelmäßig zu Differenzen. Jeder definiert Arbeitsflüsse aus dem eigenen Blickwinkel heraus und setzt Prioritäten entsprechend dem eigenen Rollenverständnis. Daher werden manchmal intern Abteilungen wie „Herzogtümer“ gemanagt.
Wenn es um die Einführung von etwas Neuem geht, das die Arbeitsweise aller Bereiche im Unternehmen berührt, wollen natürlich viele mitreden und mitentscheiden. Selbst diejenigen, die eine Einführung eines CHANGE-Vorhabens vehement befürworten, sind aber oft nicht in der Lage dieses Projekt auf Abteilungsebene so zu managen, wie es die Situation erfordert.
In vielen Unternehmen wird stolz darauf hingewiesen, dass es keine oder nur sehr wenige hierarchisch organisierte Strukturen gibt. Diese sogenannte Konsenskultur soll es jedem ermöglichen, sich einzubringen und Gehör zu finden.
Wie bereits bei den „Herzogtümern“ (Ursache No. 3) aufgezeigt, kann es bei Einführung und Betrieb eines Veränderungsvorhabens zu Kompetenzstreitigkeiten zwischen den Beteiligten kommen.
Wenn zu viele an der Projektumsetzung beteiligt sind, kann es leicht recht kompliziert werden.
Das ist weder für das Projektmanagement noch für die Mitarbeiter erquicklich, denn diese sind bestrebt, einfache und stringente Prozesse durchzusetzen bzw. zu leben.
Daher muss von vornherein klar sein, wer im Unternehmen oder Projektteam über was entscheiden darf. Hier ist das Topmanagement gefordert, eindeutige Verantwortlichkeiten der Strategie entsprechend zu schaffen.
Nur eine klare Aufgabenteilung mit festgelegten Zuständigkeiten zwischen den Beteiligten kann verhindern, dass im Vorfeld ein Kompetenzwirrwarr entsteht.
Andernfalls droht das Gesamtvorhaben im Chaos zu versinken.
Es kann tatsächlich schwierig sein, sich für die richtigen („Projektmanagement“-) Tools zu entscheiden und sie auch wirklich effektiv zu nutzen. Der Markt ist unfassbar groß.
Es ist aber sicher, dass zu viele im Einsatz befindlichen Tools die Verwaltungsarbeit maximieren. Oft ist auch die Synchronisation zwischen den Tools nicht gegeben oder bringt ihrerseits wieder zusätzliche Verwaltungsarbeit.
Studien haben aufgezeigt, dass insbesondere Projektmanager, sei es nun für Change oder sonstige Projekte, mehr als 70% ihrer Projektarbeit mit Verwaltungsaufgaben, die die Softwaretools mit sich bringen, denn mit der Projektsteuerung & -umsetzung, beschäftigt sind.
Weniger ist hier also mehr.
In jedem Projekt läuft mal etwas schief oder aus dem Ruder. Dafür kann es mannigfaltige Gründe geben.
Zumeist ist dies aber ein Zeichen von unzureichender Vorplanung hinsichtlich der zur Verfügung stehenden Ressourcen. Das führt dazu, dass dem „Risikomanagement“, also der WAS-WÄRE-WENN-Fraktion im Vorfeld zu wenig Bedeutung beigemessen wird.
Mangelnde Ressourcen, mangelnde Führung, mangelnde Kommunikation oder auch mangelnde Erfahrung auf Seiten der Verantwortlichen sind hier meist die Hauptindikatoren.
Insbesondere ist immer wieder zu beobachten, dass manche Mitarbeiter Part time in mehreren Projekten tätig sind.
Verteilt man dann die zur Verfügung stehende Arbeitszeit dieses Mitarbeiters auf Stellenanteile, so ist es leider nicht selten der Fall , dass dann ein Gesamtstellenanteil von > 1 als Ergebnis herauskommt. Finde den Fehler 😊
Es gibt sicherlich noch viele weitere Gründe, warum Dinge aus dem Ruder laufen können.
Zusätzlich zu den vorherigen Ursachen, die das Scheitern eines CHANGE verursachen können, tritt häufig auch noch Zeitmangel auf.
Meist wird der Zeitrahmen für die Analyse, Einführung und Umsetzung eines Projektes zu knapp angesetzt, was dazu führen kann, dass alles andere ins Stocken gerät und sich die Implementierung immer weiter nach hinten verschiebt.
In der Zwischenzeit ändern sich jedoch manchmal sogar ganze Geschäftsprozesse, die nicht mehr mit den im ursprünglichen Projektumfang definierten Prozessen identisch sind.
Das wiederum führt dazu, dass es Anschlussprojekte gibt, nur um diese Änderungen anzupassen. Leider zeigt auch hier die Erfahrung, dass sich diese Anpassungsprozesse sehr (zu) lange hinziehen können.
Dann ist es manches mal sogar ratsamer, einen kompletten Neustart in Betracht zu ziehen.
Erfolgsversprechender ist aber, von vorneherein erst einmal ein sogenanntes Leuchtturmprojekt in einem Teilbereich des Unternehmens zu implementieren, um ein Gefühl für den zeitlichen Aufwand zu bekommen.
Oftmals sind sowohl Fachabteilungen als auch Topmanagement damit "überfordert", ein geeignetes CHANGE-Vorgehen für ihr Unternehmen auszuwählen.
Obwohl das Management die gewachsenen Prozesse und Strukturen im Unternehmen am besten kennt, zieht man unabhängige Beratungsfirmen hinzu, um auch mal einen professionellen Blick aus der Helikopterperspektive auf die eigenen Prozesse zu erhalten.
Und dann lässt man sie die unternehmerischen Entscheidungen treffen. WTF?!? 😐
Davon abgesehen, dass Unternehmensberater natürlich auch wirtschaftliche Eigeninteressen verfolgen, gehen diese erst einmal grundsätzlich von Standardprozessen im Unternehmen aus.
Die Details zu wichtigen wertschöpfenden Prozessen und Besonderheiten des Unternehmens lernen sie erst kennen und verstehen, wenn die Entscheidung für ein Vorgehen bereits getroffen wurde und das Projekt läuft. Darum dauern auch die sogenannten IST-Analysen manchmal (sehr kostspielige) mehrere Wochen.
Was aber ist, wenn sich im Projektverlauf herausstellen sollte, dass das System den Anforderungen nur zu Teilen erfüllt oder überdimensioniert ist? In dem Fall werden Projekte oft ohne Rücksicht auf Verluste zu Ende durchgezogen und es wird angepasst und nachgebessert, was das Zeug hält.
Im Ergebnis dauert es viel länger bis der CHANGE richtig rund läuft – wenn überhaupt, weil eigene Mitarbeiter nicht ausreichend in den Einführungsprozess einbezogen wurden.
Externer Support durch Berater ist auf Dauer nicht günstig. Zieht sich die Phase zu lange hin, ufern die Kosten aus und können das gesamte VERÄNDERUNGS-Vorhaben zu Fall bringen.
Nicht falsch verstehen, eine externe Perspektive ist immer gut, aber sie darf niemals den Erfolg gefährden.
Bei der Ausarbeitung eines Umsetzungplans wird oftmals nicht bedacht, dass man nicht nur mit sich selbst zu tun hat. Es wird zu wenig berücksichtigt, dass jede Entscheidung, die man trifft, auch Auswirkungen auf so genannte "Drittinteressen" (bspw. Lieferanten) hat.
Das ist wichtig bereits im Vorfeld zu bedenken, mit einzuplanen und bestenfalls die „Drittinteressen“ so früh wie möglich mit einzubinden!
Es ist ein häufige zu beobachtender Fehler, dass die Prozesse eines Unternehmens nicht konsequent am Kunden (extern + intern) ausgerichtet werden. Die Zufriedenheit des Kunden ist aber auf Strecke der Schlüsselfaktor für den Erfolg eines Unternehmens schlechthin. Ohne zufriedene Kunden wird es schwer sein, langfristig erfolgreich zu sein.
Keine wirklich neue Erkenntnis und doch ein (zu) häufig zu beobachtendes Phänomen. Da hilft es sich einmal zu vergegenwärtigen, wofür Kunden vordergründig bereit sind zu bezahlen.
Q, wie Qualität
K, wie Kosten
L, wie Liefertreue
Dieses Dreieck ist es, was die Kaufentscheidung entscheidend beeinflusst.
Das gilt übrigens auch für interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen, eine Sichtweise, wie sie im operativen Geschäft keine 3% der Unternehmen konsequent haben.
Themen wie Service, After-Sales, usw. sind Sekundäre-Kaufentscheidungen.
Wenn also Prozesse nicht konsequent auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind, wird dies zwangsläufig dazu führen, dass die Kunden unzufrieden sind und sich abwenden.
Ich möchte noch einmal in Erinnerung rufen, dass ich Eingangs gesagt habe, dass alle Ursachen miteinander in Beziehung stehen und sich gegenseitig beeinflussen. Zumindest mal mehr und mal weniger. Aber außer acht lassen, darf man sie nicht.
Um erfolgreiche Veränderungen im Unternehmen zu schaffen ist es aus genannten Gründen/Ursachen wichtig mit denen zu beginnen, die den Change am Ende des Tages auch Leben sollen. Nämlich den Mitarbeitern.
Um Akzeptanz für kontinuierliche Veränderungen im Unternehmen zu schaffen, ist es genau der Dosenöffner, den es braucht - Mitarbeiter frühzeitig in den Veränderungsprozess einzubeziehen, die Gründe transparent zu erläutern und ihnen Gestaltungsspielraum für Veränderung und Verbesserung zu geben. Es ist nicht nur wichtig, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Meinung und ihre Bedenken ernst genommen werden, sondern wenn man sie zu Beteiligten macht, wird das Ergebnis ein ganz anderes sein, als wenn man aufgrund vorgefertigter Lösungen sich bei ihnen nur noch das ok abholen möchte. Das führt dann nämlich ganz natürlich zu Widerständen, die wiederum das Gesamtvorhaben meist zum Erliegen bringen.
Und sind wir einmal ehrlich: Die wahren Experten für die Themen, die nicht rund laufen sind für gewöhnlich die Menschen, die in diesem Prozessen tagein tagaus arbeiten.
Darüber hinaus sollten klare und messbare Ziele für die Veränderungen definiert und der Fortschritt regelmäßig kommuniziert werden. Beispielweise durch entsprechende Shopfloor-Boards.
Eine angemessene Unterstützung für die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Veränderungen trägt nicht nur dazu bei, die Akzeptanz zu erhöhen, sondern auch das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen und ihnen zu zeigen, dass die Veränderungen tatsächlich zum Wohl des Unternehmens und auch zu ihrem eigenen Nutzen sind.
Und letztendlich ist Vertrauen die Basis jedweder positiven Unternehmensentwicklung.
Und wenn Du/Sie jetzt neugierig seid, wie eine solche Unterstützung aussehen kann, und das auch noch richtig kostenschonend, dann freue ich mich, wenn wir ins persönliche Gespräch kommen.
Euer Dirk
ÜBER DEN AUTOR
Dr. Dirk Sistenich
Dirk ist wohl DER EXPERTE für die Verzahnung von Menschen und Prozessen im Mittelstand im deutschsprachigen Raum.
Er hat bereits zahlreiche Projekte im Mittelstand aufgebaut in denen er sein Wissen & Können unter Beweis gestellt hat und die Mitarbeiter unserer Kunden zu wahren internen Optimierern begleitet und gepusht hat.
In diesem Blog teilt er seine Insides aus über 25 Jahre Erfahrung in der Unternehmens-, Personal- und Prozessentwicklung.
Über uns - DSi Group Aachen
Es ist unsere Mission, Unternehmen aus dem Mittelstand dabei zu unterstützen, über sich hinauszuwachsen und sich in Rekordzeit an veränderte Situationen anzupassen.
Mit ihren Menschen und ihren Prozessen. Zum Wohle ihrer jeweiligen Kunden.
Wir verfügen über ein Team und ein Netzwerk von Experten mit dem Knowhow und der Leidenschaft, deinem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen - ganz gleich, vor welchen Herausforderungen ihr steht.
Wir bei der DSi Group wissen aus unserer langjährigen Erfahrung, dass Wachstum nur möglich ist, wenn man mit Spaß und Professionalität auch mal über seine Grenzen hinausgeht.
